新零售已經(jīng)不是新話題，從2016年馬云先生提出了新零售，在這近兩年的時(shí)間里，各路大咖、各路實(shí)踐者，拋頭顱、灑熱血，試圖能做出理想中的新零售，但是除了幾家燒錢而且流量比較大的企業(yè)做出了一點(diǎn)名聲，其他很多同伴還是在戰(zhàn)壕里奮戰(zhàn)。
無論是電商、傳統(tǒng)零售、新零售，本質(zhì)上都是零售，歸根結(jié)底，我們大家希望踏上這趟新零售的快車，實(shí)現(xiàn)利潤轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)我們的利潤最大值。今天我主要是和大家一起討論一下，現(xiàn)在新零售存在的哪些痛點(diǎn)，我們有沒有辦法去擊破這些痛點(diǎn)。
如何實(shí)現(xiàn)線上線下同品同價(jià)？
新零售的標(biāo)準(zhǔn)
如何實(shí)現(xiàn)線上線下同品同價(jià)，這是所有的新零售企業(yè)都會遇到的問題。這幾年唱衰了不少的O2O企業(yè)，之前許小年說過一句話我記得特別清，他說我認(rèn)為很多O2O不創(chuàng)造價(jià)值，什么叫O2O？就是兩邊都是0，中間一個(gè)二貨，這就是O2O。
新零售不是O2O，只能說線上線下有店是新零售的一個(gè)必要條件而已?；ヂ?lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+、+互聯(lián)網(wǎng)都不會改變零售的本質(zhì)。零售的本質(zhì)是要創(chuàng)造利潤，是要實(shí)現(xiàn)利潤的最大化?；ヂ?lián)網(wǎng)只會提升零售的標(biāo)準(zhǔn)，新零售的標(biāo)準(zhǔn)我認(rèn)為有兩點(diǎn)：一個(gè)是用戶體驗(yàn)，一個(gè)是成本效率。
為什么要實(shí)現(xiàn)線上線下同品同價(jià)？
新零售的第一個(gè)特征是要實(shí)現(xiàn)線上線下同品同價(jià)，消費(fèi)者去網(wǎng)上去購買商品的動機(jī)是什么？第一個(gè)方便，第二個(gè)實(shí)惠。
除了餐飲其它線下零售企業(yè)都進(jìn)入了蕭條時(shí)期，這是因?yàn)樽饨?、物流、人工的成本壓力。大多?shù)情況下，線下價(jià)格都會比線上的高出一截，雖然也有品牌店會說線下實(shí)體店有售，但是一到線下，大家就會發(fā)現(xiàn)款式不一樣、價(jià)格也不一樣。很多消費(fèi)者在線下逛街試衣服，如果合身就會去線上尋找同款購買，因?yàn)樗齻兌贾?，線上比線下便宜。
整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)融入到全國人民當(dāng)中，而中國有7.3億網(wǎng)上消費(fèi)者，也就是說線上的用戶有7.3個(gè)億。消費(fèi)者經(jīng)常在線上線下比價(jià)的這個(gè)過程就會延長了決策的時(shí)間，從而削弱了消費(fèi)者的消費(fèi)沖動，降低了銷售轉(zhuǎn)換率。線上線下同價(jià)就是為了縮小消費(fèi)者認(rèn)知中不確定性造成的障礙，如果不存在比價(jià)的話，自然就毫無顧慮的買了。
實(shí)現(xiàn)同品同價(jià)的障礙有哪些？
1、采銷統(tǒng)一影響線上的靈活度
之前我加入過一些公司，線上線下多數(shù)是兩個(gè)不同且獨(dú)立運(yùn)作基本成熟的公司體，采購、銷售、運(yùn)營、推廣、客服物流基本都是獨(dú)立的。所以要實(shí)現(xiàn)線上跟線下同價(jià)，首先就需要采銷統(tǒng)一，采銷統(tǒng)一意味著必須有一個(gè)部門來管控，這就涉及線上線下各方面的利益交錯(cuò)，這個(gè)問題該如何解決，就要看這個(gè)企業(yè)對新零售推廣的力度。
這里跟大家分享一個(gè)例子——蘇寧。蘇寧實(shí)現(xiàn)云商的第一步便是要線上線下同品同價(jià)，為實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃他們進(jìn)行采銷統(tǒng)一。蘇寧易購采銷體系和總部合并分品牌組管理，有一個(gè)品牌經(jīng)理統(tǒng)管線上線下的采購策略、銷售策略，下面分別設(shè)一個(gè)線下部長和線上部長管理，現(xiàn)在的易購只保留了主要的運(yùn)營和推廣，這會出現(xiàn)什么問題呢？
幾年前蘇寧和京東打價(jià)格戰(zhàn)，蘇寧的廣告條幅直接拉到京東北辰總部的公交車站，京東降一塊他們馬上也降一塊。如果是這樣，易購如果想像當(dāng)年一樣，可能就要考慮了一下?？偛康牟射N經(jīng)理不一定會全力配合，各品牌的采銷老總也不一定會配合，畢竟人員有限，顧忌也會更多，再加上線下還一條線。所以如果采銷統(tǒng)一會很大程度上影響線上的靈活度。
2、廠商、渠道商、導(dǎo)購三方利益博弈
消費(fèi)者在線下購買的時(shí)候，多數(shù)都是可以議價(jià)的。線下價(jià)格體系一般是由幾點(diǎn)組成，一個(gè)是掛牌價(jià)最低售價(jià)以及供貨價(jià)，正常的促銷員按照掛牌價(jià)銷售，碰到顧客砍價(jià)可以把價(jià)格拉低一點(diǎn)，但肯定高于最低售價(jià)。如果店面做促銷，通過使用系統(tǒng)內(nèi)部的優(yōu)惠券，可以把價(jià)格再拉低一點(diǎn)，但是都必須要高于最低的售價(jià)。
如果要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，需要將掛牌價(jià)同最低銷售價(jià)合一，銷售人員只承擔(dān)介紹商品的作用，最終開單時(shí)輸入商品編碼，系統(tǒng)自動會出現(xiàn)價(jià)格。這個(gè)看似很簡單的背后，可能就會有廠商、渠道商的巨大博奕。
此外工廠的售價(jià)體系也是分為線上跟線下的，他們本身的供貨商就有兩套價(jià)格策略，比如工廠規(guī)定一臺電視機(jī)，線上是2500，線下最低可能是2700，所以說對于一家零售企業(yè)，線上和線下兩個(gè)部門來說，如何供價(jià)也是很大的問題。
同品同價(jià)就會引發(fā)廠商、渠道商、導(dǎo)購三方的利益點(diǎn)，所以我們首先要考慮如何去對這三方進(jìn)行取舍。
3、線下調(diào)價(jià)存在延遲
因?yàn)殡娚陶{(diào)價(jià)真的非常方便，會有很多營銷系統(tǒng)時(shí)刻進(jìn)行調(diào)價(jià)，比如可以做出限時(shí)購、限時(shí)優(yōu)品、團(tuán)購等各種各樣的營銷活動。幾年前，各大電商平臺天天都在打價(jià)格戰(zhàn)，一件商品一天更改十幾次價(jià)格也是家常便飯。
但如果推到線下門店要求同品同價(jià)就特別難，因?yàn)檎{(diào)價(jià)線上是很容易，但是要實(shí)時(shí)推送給線下就很麻煩，尤其還是貼紙質(zhì)價(jià)簽的就不用說，線上價(jià)格修改，線下光重打印貼標(biāo)簽可能就會亂成一鍋粥。如何解決這一問題？
如果有一套線上線下完全互通的系統(tǒng)，線下店里推行電子價(jià)簽，廢除紙質(zhì)價(jià)簽，所有的商品的價(jià)格都由小型的LED屏顯示，后臺不斷推送新的價(jià)格過來，實(shí)時(shí)更新價(jià)格。如果不能實(shí)時(shí)這點(diǎn)可能會引發(fā)一些買貴補(bǔ)差價(jià)或者售后退貨的問題。這就很影響用戶體驗(yàn)，引發(fā)的售后問題太多，從而決定了復(fù)購率的高低。
如何解決同品同價(jià)帶來的障礙？
1、要考慮組織架構(gòu)的統(tǒng)一、采銷的統(tǒng)一。
2、考慮線下人員權(quán)益博弈。
3、有一套合適的系統(tǒng)。系統(tǒng)對于線上線下同品同價(jià)、共享庫存有著不可忽視的作用。從采購、銷售、庫存管理、批次管控、序列號管理、人員績效等等方面，都需要一套完整的系統(tǒng)來監(jiān)控和管理，尤其在供應(yīng)商管理、庫存管理、商品精細(xì)化管理、庫存比例分配、倉庫作業(yè)人員優(yōu)化、運(yùn)營數(shù)據(jù)分析上面，我們需要一套能夠完整的系統(tǒng)來做一些輔助我們做一些決策和判定。
現(xiàn)在我們很難實(shí)現(xiàn)同品同價(jià)，當(dāng)然也有很多企業(yè)是先從線上發(fā)起，再到線下的，相較傳統(tǒng)零售企業(yè)要快一點(diǎn)也更方便一些。
如何實(shí)現(xiàn)會員互通？
在打通會員這個(gè)環(huán)節(jié)，我自己曾經(jīng)走了很久很久的彎路，但是最終還是失敗了。我們之前試圖將電商的會員體系跟線下的零售體系通過一個(gè)全新的系統(tǒng)來整合，最后失敗的原因其實(shí)是兩個(gè)事業(yè)部之間的問題。
因?yàn)榫€上事業(yè)部和線下商超事業(yè)部在財(cái)務(wù)、利潤上面有一些問題存在糾紛，無法打破部門壁壘，最后以失敗告終。但是去年我們有一個(gè)合作的案例，我覺得他們這個(gè)企業(yè)的會員體系，我覺得是值得共享的。
案例
它是一個(gè)新興企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)做到國產(chǎn)奶粉類比較靠前的位置，他們集團(tuán)運(yùn)營著幾十個(gè)品牌的奶粉，所以他們這個(gè)會員體系想實(shí)現(xiàn)這個(gè)新零售的生態(tài)圈，就先從電商著手，怎么做呢？
第一步，要求線上電商事業(yè)部開放會員?？梢韵T店對于線上電商的抵觸心理，因?yàn)殚T店可以完全擁有線上會員的所有資料。但門店存在一個(gè)問題，門店的銷售范圍大概是三公里，最多不會超過十公里的位置，所以線上會員開放給它，它只能用到很少一部分。線上的會員開放給門店最主要是想換取線下門店的信任，同時(shí)門店的會員數(shù)據(jù)在系統(tǒng)里面，線上的電商企業(yè)是可以獲取的，但是不會對這一部分的會員做營銷。
第二步，集團(tuán)承擔(dān)線上會員的售后費(fèi)用。這樣線上下單線下自提就不成問題。同時(shí)線上下單有送贈品的情況，這些額外的費(fèi)用應(yīng)該由門店自提轉(zhuǎn)為總部支付。
第三步，總部統(tǒng)一的營銷策略。利用線下門店周圍三公里服務(wù)的優(yōu)勢，可以用大數(shù)據(jù)分析出就近會員，做好線下服務(wù)轉(zhuǎn)化一些會員生產(chǎn)力。
第四步，打通會員，實(shí)現(xiàn)積分共享、渠道統(tǒng)一、庫存共享。大部分情況，線上線下積分并不通用，當(dāng)你實(shí)現(xiàn)積分共享的時(shí)候，會員就已經(jīng)共享了。線上線下的進(jìn)貨渠道是完全不一樣的，但是在渠道統(tǒng)一的情況下，是由統(tǒng)一的采銷部門來做這件事情，由統(tǒng)一的部門來進(jìn)行供貨，線上線下的價(jià)格也就統(tǒng)一。庫存共享我們可以線上下單，線下自提。所有會員都會通過大數(shù)據(jù)分析做出精準(zhǔn)營銷，從而實(shí)現(xiàn)一整套會員打通的愿景。
這家店現(xiàn)在還在適用階段，想的比較理想實(shí)現(xiàn)起來卻那么容易。
如何打通會員體系？
1、全系統(tǒng)、全渠道只識別同一個(gè)人
會員打通從而建立全局會員的唯一標(biāo)識，就是全渠道的認(rèn)知用戶只有一個(gè)人，對于會員的認(rèn)識、追蹤、服務(wù)都是基于這一個(gè)全局的會員體系，我們會將線上、線下以及各自成熟的會員營銷經(jīng)驗(yàn)融會貫通。
2、對數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，建立一個(gè)支撐的應(yīng)用系統(tǒng)
通過全渠道的數(shù)據(jù)采集，線下會通過wifi自動感應(yīng)、藍(lán)牙定位、對接商戶Pos系統(tǒng)等等方式，精準(zhǔn)采集用戶畫像、行為數(shù)據(jù)以及用戶的交易數(shù)據(jù)，這三種數(shù)據(jù)對于后期數(shù)據(jù)建模有特別重要的意義。
線上可以通過自有線上的資源，包括自有線上的app、入住的第三方平臺、天貓、京東、淘寶、唯品各種平臺，以及微博微信等自媒體傳播手段收集用戶數(shù)據(jù)。
這個(gè)數(shù)據(jù)我們要用到何處？在我們采集到用戶數(shù)據(jù)之后，由于業(yè)務(wù)類型多、數(shù)據(jù)不規(guī)范等原因，要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、標(biāo)準(zhǔn)化處理、結(jié)構(gòu)化處理以及挖掘分析。
3、通過數(shù)據(jù)，公司決策層進(jìn)行決策，對用戶做精準(zhǔn)營銷跟個(gè)性化服務(wù)，這個(gè)是我們最終的目的
這些大數(shù)據(jù)可以支持一個(gè)購物中心管理層進(jìn)行決策，比如說可以對他前期的投資進(jìn)行輔助決策，對選址、設(shè)計(jì)以及品牌引進(jìn)、店鋪招商等等方面都進(jìn)行決策支持，動態(tài)的調(diào)整經(jīng)營情況。其實(shí)我覺得最直接的方式，在個(gè)性服務(wù)上面。線下零售的個(gè)性化營銷系統(tǒng)，會根據(jù)之前做的一系列數(shù)據(jù)進(jìn)行加工，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行挖掘分析，最后我們會通過場景--消費(fèi)者的交易行為數(shù)據(jù)分析，得到消費(fèi)者的品類風(fēng)格傾向。
對品類消費(fèi)能力、品類品牌的傾向進(jìn)行詳細(xì)的標(biāo)定，也就是一次精準(zhǔn)的用戶分析。因?yàn)槲覀冎老M(fèi)者的消費(fèi)傾向、消費(fèi)意圖，我們就能根據(jù)每個(gè)消費(fèi)者的偏好和意圖做個(gè)性化營銷，可以通過短信、APP、微信、poss機(jī)、EDM等等推送信息，提供個(gè)性化的微信、短信接口，也可以通過公眾號來推送一些軟文、促銷信息。
如何縮短供應(yīng)鏈鏈條？
掌握了供應(yīng)鏈，就等于掌握了未來。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)比較龐大的體系，所以我想通過一個(gè)例子來分析如何供應(yīng)鏈。
優(yōu)衣庫是直接面對供應(yīng)商和顧客的商業(yè)模式。它有一個(gè)特殊的模式叫做優(yōu)衣庫SPA，它消除了供應(yīng)鏈的中間角色，直接面向供應(yīng)商和客戶，所以它現(xiàn)在是全世界第六大服裝零售企業(yè)，它能飛速增長得益于它高效的供應(yīng)鏈。
我們從供應(yīng)鏈的七個(gè)環(huán)節(jié)來看一下優(yōu)衣庫是如何做到高效的供應(yīng)鏈。完全集成了包括制造銷售、材料采購、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)、倉儲的運(yùn)輸、庫存管理和最終銷售這七個(gè)方面。
原料采購
優(yōu)衣庫采用全球采購的方式，通過和原料商、供應(yīng)商談判，建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保以較低的成本獲得大量穩(wěn)定的原材料，因?yàn)椴牧暇蜎Q定了產(chǎn)品的品質(zhì)，從源頭上就控制供應(yīng)鏈。
還有一家公司也做得特別好，就是Zara。它通過收購或者兼并原料供應(yīng)商的方式來從源頭上控制供應(yīng)鏈，本質(zhì)上優(yōu)衣庫和Zara都是控制供應(yīng)鏈的源頭，從而提高產(chǎn)品的品質(zhì)。
產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計(jì)
產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上，優(yōu)衣庫是通過全球的店面實(shí)時(shí)反饋的銷售信息進(jìn)行產(chǎn)品的輔助設(shè)計(jì)，換句話是什么意思呢？由全球門店收集客戶喜歡的信息設(shè)計(jì)產(chǎn)品，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上他們是圍繞用戶來生產(chǎn)，也就有點(diǎn)像現(xiàn)在的C2B，或者是C2F這樣的模式。
所以優(yōu)衣庫定位“快時(shí)尚”理念，得益于它實(shí)時(shí)反饋的系統(tǒng)。對數(shù)據(jù)進(jìn)行了精準(zhǔn)化的分析后，每一年的款式迭代都變得非?？旌透咝?。它80%的生產(chǎn)任務(wù)在中國及周邊的國家，同時(shí)它還提供一個(gè)龐大的紡織品專家級工匠團(tuán)隊(duì)，全程跟蹤產(chǎn)品，確保產(chǎn)品的質(zhì)量。
庫存管理
優(yōu)衣庫每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期都特別短，只有18周。這18周分為不同的階段，第一周到第三周要確認(rèn)重點(diǎn)產(chǎn)品能否銷售，是否會受歡迎。第四周到第七周，推進(jìn)失敗產(chǎn)品處理、減價(jià)減量，會經(jīng)?？吹絻?yōu)衣庫的一些促銷活動，目的都是為了清庫存，對于成功的商品上進(jìn)行加量生產(chǎn)，對于這些失敗品進(jìn)行減量減價(jià)做處理這樣產(chǎn)品基本就會進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定的銷售期。第八周到第十三周，產(chǎn)品追求最大化的銷售轉(zhuǎn)化。最后第十四周到第十八周，是暢銷品的處理期，下個(gè)季度還會推新品的試穿期，這樣就完成了一次生命周期。
2016年的時(shí)候，馬云先生提出了新零售，認(rèn)為優(yōu)衣庫就是他們的合作的標(biāo)桿企業(yè)。為什么會選擇優(yōu)衣庫：第一，優(yōu)衣庫是天貓女裝的top1；第二，優(yōu)衣庫有嚴(yán)格的管理和執(zhí)行力，所以他們更容易實(shí)現(xiàn)新零售的實(shí)踐。
2016年，他們在新零售上面取得了很大的成果，線上為線下的引流增加了線上線下門店15%的銷售。他們實(shí)現(xiàn)了線上跟線下的庫存打通，同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了人貨共享。
因?yàn)樾铝闶鄱荚谥v重構(gòu)人貨場，什么叫人貨場？我一直認(rèn)為，如果人沒有到場的話就不存在人貨場，要讓新零售重構(gòu)人貨場我們首先要人到場才行，優(yōu)衣庫這個(gè)例子，我覺得可以值得大家再進(jìn)一步的討論，他是用什么方式讓人到場，再用什么樣的方式讓人家到了場之后再開始進(jìn)行消費(fèi)。所以優(yōu)衣庫在新零售上面，今年做的又比去年更好，它做了很多智能化的設(shè)備，提高線下整體的用戶體驗(yàn)。
倉儲和運(yùn)輸
優(yōu)衣庫采用了全套自動化管理軟件，配合高科技物流中心。因?yàn)閮?yōu)衣庫的倉儲放在伊藤忠-- 日本的物流企業(yè)，它以嚴(yán)格高效的管理著稱，里面所有的工作流程化都有特別標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)衣庫雙十一的時(shí)候，它一天可以出幾十萬單的量，這得益于伊藤忠高效的倉儲，應(yīng)該說精細(xì)化的倉儲管理。
新零售其中一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是提升服務(wù)體驗(yàn)，這是消費(fèi)升級的必然結(jié)果，這個(gè)情況就要求，從源頭到倉儲配送，服務(wù)都要做得比以前更好，尤其到大促的時(shí)候，自動化管理的軟件就顯得特別重要。優(yōu)衣庫為什么能一天出幾十萬單，快遞也都特別快，就是因?yàn)樗幸粋€(gè)強(qiáng)大的倉儲。
國內(nèi)一個(gè)雙十一就能創(chuàng)造2500億的成績，解決發(fā)貨問題是銷售后的第一問題，一個(gè)自動化倉儲系統(tǒng)對于銷售旺季有什么樣的作用？
第一，是我們能夠精準(zhǔn)的入庫。在一開始做倉儲的時(shí)候，系統(tǒng)就會告訴你，哪些地方是要放哪些貨，哪些地方應(yīng)該要更好的來維持這些貨品的管理，我們就會有一個(gè)高效的入庫，并且有合理的入庫方案，對后面撿貨和出庫有很大的幫助。
第二，好的系統(tǒng)我們可能要做到庫存共享、多平臺、多渠道共享，主要就是為了防止超賣，就必須有一套完整的系統(tǒng)來管控分配和共享。
第三，在銷售旺季，系統(tǒng)可以對銷售訂單做多維度的分析。比如說，因?yàn)槟阌惺畟€(gè)促銷，所以一個(gè)客戶在一家店里下了十單，他分開下單對于他實(shí)現(xiàn)了利益最大化，但是系統(tǒng)就要開始對他進(jìn)行核單，因?yàn)槭畣螌ξ覀儊碚f就有十個(gè)快遞成本，如果合成一單就節(jié)約了成本，所以系統(tǒng)在訂單從平臺到庫的這個(gè)過程要對訂單進(jìn)行分析，是否可以可以自動審單，是否可以自動拆單或者自動合單等等。所以這些企業(yè)都會選用高效可靠性能高的 ERP系統(tǒng)或者OMS訂單管理系統(tǒng)，速鯨ERP在處理訂單上面每秒可以處理30單以上，可以根據(jù)用戶場景自定義配置規(guī)則，大大的提高了用戶效率，縮短了發(fā)貨時(shí)間。
我只是舉了其中一個(gè)例子，因?yàn)榫?xì)化的倉庫管理系統(tǒng)一定會有各種各樣的活動作業(yè)流程，它可以隨時(shí)關(guān)閉，隨時(shí)開啟也可以隨時(shí)配置，能夠給撿貨人員推薦最優(yōu)秀的撿貨路徑，能夠支持各種作業(yè)模式的切換，甚至能夠?qū)Ω骺爝f公司進(jìn)行無縫對接，因?yàn)榭爝f公司對于爆倉有很大的作用，所以系統(tǒng)也需要支持快遞公司隨時(shí)轉(zhuǎn)換和切換。
能夠給用戶提供庫存預(yù)警、超時(shí)預(yù)警、自動補(bǔ)貨等一些庫內(nèi)的管理，這樣我們可以隨時(shí)對庫內(nèi)做動態(tài)有效的管理，也可以知道哪里缺貨哪里少貨等問題。將問題可視化，也就是能夠提供一套系統(tǒng)給大家可視化的效能數(shù)據(jù)，一定會提高整個(gè)倉庫的作業(yè)流程。優(yōu)衣庫就是因?yàn)橛羞@樣一套倉儲管理系統(tǒng)，所以他們很少出現(xiàn)爆倉問題，不存在爆倉。
我們速鯨供應(yīng)鏈就在訂單管理、庫存管理，倉庫精細(xì)化管理上面做了很多深耕，雖然很年輕，但是今年雙十一表現(xiàn)卻很優(yōu)異。支持仁修堂、天王表等企業(yè)順利度過了雙十一。得益于我們從一開始就設(shè)計(jì)的強(qiáng)大的場景化配置中心。
訂單處理和終端銷售
優(yōu)衣庫采用的是直營的銷售終端模式，同時(shí)它的門店也就是倉庫，采用的是倉儲式的陳列。它的產(chǎn)品碼型和顏色都非常全面，他們強(qiáng)調(diào)的是整體搭配出售，為顧客提供一站式的購物服務(wù)，所以他們非常重視店長的職能，為什么？因?yàn)橥ㄟ^門店，店長可以及時(shí)和總部交換銷售信息、反饋調(diào)節(jié)訂單，高效的處理顧客需求，都要通過優(yōu)衣庫的店長來反饋這些細(xì)節(jié)和信息。
優(yōu)衣庫采用的是傳統(tǒng)的廣告模式和季末降價(jià)模式來促銷，這是它以前的模式，它進(jìn)入中國之后，第一步做的是電子商務(wù)，因?yàn)橹袊饺澜珉娮由虅?wù)最發(fā)達(dá)地方，所以它一個(gè)國外品牌在電商方面還是付出了很大的努力，并且也取得成功。
因?yàn)閮?yōu)衣庫線上的單量，基本兩個(gè)小時(shí)就已經(jīng)完成了雙十一所有的銷售業(yè)績，所以它后面的時(shí)間全部都在為線下引流，我覺得它真的做了一次很好的新零售體驗(yàn)。但是不是所有的公司都可以像優(yōu)衣庫這樣輕松取得新零售戰(zhàn)役上的勝利。
別人認(rèn)為門店不景氣的時(shí)候，優(yōu)衣庫卻逆勢擴(kuò)張，每年大概以30%的增長速度開店，現(xiàn)在優(yōu)衣庫已經(jīng)大大超過了HM、Zara和Gap在中國的國內(nèi)店，優(yōu)衣庫通過這種線上線下渠道結(jié)合的推廣方式，使得線上的平臺為大家所用。
優(yōu)衣庫的這個(gè)推廣方式，首先是讓用戶對優(yōu)衣庫品牌有更大的認(rèn)知，提升了知名度，同時(shí)讓更多的用戶產(chǎn)生期待優(yōu)衣庫在自己所在城市去開店的愿景。它如何知道這些信息和數(shù)據(jù)呢？優(yōu)衣庫根據(jù)線上客戶下單的地理位置、日活躍度、復(fù)購率等等相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，構(gòu)建了大數(shù)據(jù)模型。通過這一系列的數(shù)據(jù)分析，來提供開店選址和節(jié)奏把控各方面決策的參考，同時(shí)優(yōu)衣庫實(shí)現(xiàn)了線上與線下同價(jià)同品，避免線上渠道的統(tǒng)計(jì)。
它還采用app門店位置指引、門店專用二維碼等等設(shè)計(jì)達(dá)到線上引流到店的目的，以雙十一為例，雙十一當(dāng)天時(shí)間到?jīng)]貨了，線上就會直接掛出“售空”，消費(fèi)者可以憑借線上提貨碼到線下自提，第二天，線下門店就引爆了。
因?yàn)閮?yōu)衣庫的app和天貓旗艦店的用戶都是來自全國各地的，所以優(yōu)衣庫的思想就是先有了數(shù)據(jù)分析做基礎(chǔ)，才選擇開店地址。但是有一點(diǎn)，優(yōu)衣庫并沒有會員體系也沒有積分體系，但是它有龐大的用戶群體，所以它能夠?qū)@些用戶群體進(jìn)行很全面的分析。
優(yōu)衣庫堅(jiān)持用戶到店才能使用優(yōu)惠折扣，為此還專門設(shè)計(jì)了自己app才能掃描的二維碼，有效避免優(yōu)惠券的浪費(fèi)，它把在這上面省下來的錢全部投到線下店的改造中。因?yàn)槲覀兌颊f新零售的門店是一個(gè)無貨架的概念，優(yōu)衣庫就一直秉持著讓線下店的體驗(yàn)更好的理念，就是優(yōu)衣庫一直在做的事情。
他們還做了很多一些消費(fèi)升級，比如說上線了虛擬的衣柜服務(wù)，用戶會根據(jù)自己的性別、穿衣風(fēng)格還有當(dāng)?shù)氐奶鞖猓o網(wǎng)購的用戶推薦合適的商品，這些都是通過數(shù)據(jù)分析可以實(shí)現(xiàn)的，優(yōu)衣庫在用戶體驗(yàn)上做出了很大的努力。它努力服務(wù)好用戶的每一個(gè)場景，抓住每一個(gè)場景的消費(fèi)實(shí)際，即使沒有會員系統(tǒng)，但是優(yōu)衣庫仍然在挖掘用戶數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)是新零售場景化營銷的手段，也是企業(yè)進(jìn)行決策的重要依據(jù)。
如何分潤模式優(yōu)化公司統(tǒng)一管理，統(tǒng)一運(yùn)營？
分潤模式很籠統(tǒng)，因?yàn)樗且粋€(gè)企業(yè)內(nèi)部的事情，所以我只能做一個(gè)建議。通過之前的工作經(jīng)驗(yàn)得到，像盒馬先生、優(yōu)衣庫、超級物種，新零售企業(yè)可能不存在這樣的問題，但是傳統(tǒng)企業(yè)在分潤模式上面可能就很困難，運(yùn)營模式和分潤模式真的是很大的一個(gè)點(diǎn)。
其實(shí)我們應(yīng)該通過分潤模式來優(yōu)化這個(gè)公司的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運(yùn)營，線上引流線下，線下的分潤保持不變。我之前一直覺得，應(yīng)該是線下的分潤保持不變，線上的分潤由公司、集團(tuán)承擔(dān)，公司對線下門店只做KPI考核，門店也可以自主運(yùn)營。
但在實(shí)際運(yùn)行中，會發(fā)現(xiàn)困難重重，如何解決還是需要企業(yè)實(shí)際部門來操作，從企業(yè)內(nèi)部，針對企業(yè)自身下藥。不管是怎么做有一個(gè)原則，在這個(gè)分潤模式上面，統(tǒng)一運(yùn)營、統(tǒng)一管理是一定要做到的。我們之前就是沒有做好這個(gè)，所以導(dǎo)致線上線下完全走了兩套不一樣的模式，最后越走越遠(yuǎn)。
即使有強(qiáng)大的背景，新零售也沒有想象中的那么好走，我們在開始做這件事情的時(shí)候，一定要有一個(gè)整體統(tǒng)一的運(yùn)營管理做基礎(chǔ)，才能走的扎實(shí)。
如何為門店賦能？
其實(shí)我覺得門店本身是不能夠被賦能，應(yīng)該是它賦給別人很多能量。樂視有個(gè)線下體驗(yàn)店叫Lepar，現(xiàn)在可能成為很多人茶余飯后的笑柄。Lepar作為樂視的線下體驗(yàn)店，起著很重要的戰(zhàn)略作用，最初的設(shè)計(jì)不僅僅是一個(gè)線下體驗(yàn)店，同時(shí)它也具備很全面的功能，具有門店、倉庫、配送、售后維修中心、線下運(yùn)營中心、體驗(yàn)店六個(gè)方面的作用。
因?yàn)樗袚?dān)倉配、售后銷售運(yùn)營多個(gè)重要職責(zé)，這些職責(zé)分?jǐn)偩蛯?dǎo)致部門之間權(quán)益出現(xiàn)問題，所以就必須有犧牲。當(dāng)時(shí)Lepar出現(xiàn)的時(shí)候，有很大的一個(gè)問題，第一個(gè)是樂視到現(xiàn)在都沒有實(shí)現(xiàn)同品同價(jià)。我們經(jīng)常會看到電商專供、線上專供，這些都是因?yàn)闆]有辦法做到同品，所以出現(xiàn)了線上線下賣的是不同品不同價(jià)，所以Lepar的第一個(gè)作用就沒了。它本來是要充當(dāng)承擔(dān)綜合體的智能，但當(dāng)?shù)谝粋€(gè)職能不存在的時(shí)候，后面的庫存共享也就不存在了，那它作為倉庫的智能也沒有了，后面的配送站點(diǎn)、物流就更沒辦法共享，最后淪落到只是一個(gè)體驗(yàn)店和售后的維修中心。
Lepar的失敗，不僅僅是門店不行，其實(shí)我們要深思的是，在互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)升級的時(shí)代，線上線下要結(jié)合，但是結(jié)合不好也會死，必須從自身個(gè)體情況出發(fā)，把自身做到極致，無論通過什么樣的手段，把消費(fèi)者的體驗(yàn)放到第一位，這就意味著全企業(yè)都要有一個(gè)服務(wù)意識的升級，運(yùn)用一些智慧的智能的系統(tǒng)來做輔助。
比如海底撈，其實(shí)海底撈也有線上，只不過它的線上只做一個(gè)下單，然后都是由線下門店給客戶打電話，了解時(shí)間進(jìn)行配送。我們所有人都知道海底撈線下服務(wù)非常好，線上沒有這種服務(wù)但還是有流量，那線上流量來自哪里？來自于線下，不能只單純從線上引流，其實(shí)線下的流量很多都是免費(fèi)的，更應(yīng)該運(yùn)用起來。
基于很多新零售的痛點(diǎn)，我們做了行業(yè)深耕，才有了現(xiàn)在的速鯨供應(yīng)鏈，也是希望通過我們的平臺給更多的企業(yè)解決問題，提高管理效率，產(chǎn)生更大的價(jià)值。
網(wǎng)友互動：
1、線上線下已經(jīng)構(gòu)成內(nèi)耗的情況下，為什么不拆分品牌，兩個(gè)獨(dú)立運(yùn)營資源共享或者合作呢？我并不是一線銷售出身。
謝柳芳：線上線下如果很多情況下一開始都是從兩個(gè)品牌開始，如果是拆成兩個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營資源的話，那么他如果是兩個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，他就很難做到資源共享，比如說他的渠道，他的供貨，都不是一個(gè)價(jià)格體系，所以這個(gè)問題為什么要合，合的原因就是因?yàn)樗安唤y(tǒng)一。但是我覺得很多是從線上先開始有線上，再開始做線下的企業(yè)可能在這個(gè)方面我覺得會更好一些。
2、謝老師，您舉了優(yōu)衣庫和ZARA的例子，他們都是通過控制上游來控制產(chǎn)業(yè)鏈，請問這是零售行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模式嗎，向上兼并？
謝柳芳：不是，我這里指的是供應(yīng)鏈的掌控的問題，就是說對于上游供應(yīng)鏈的控制，現(xiàn)在很多奶粉商，因?yàn)槲規(guī)讉€(gè)朋友是做奶粉的，他們現(xiàn)在不是說奶粉的銷售問題，他們都在搶奶源，也就是說我們要控制上游的供應(yīng)鏈，上游的供應(yīng)鏈不是想象的那么好控制的，他們可能會從體量上，價(jià)格上，還有企業(yè)的穩(wěn)定性上面來考慮，像優(yōu)衣庫，他也是有幾十家，大概一百家穩(wěn)定的供應(yīng)商和他們來合作的，也是暢達(dá)十幾年的合作，這些供應(yīng)商也會有一些標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)優(yōu)衣庫也會對供應(yīng)商進(jìn)行一些考核。
企業(yè)跟供應(yīng)商之間其實(shí)是一個(gè)互助互利的一個(gè)模式，大家可能都會覺得，不是一個(gè)真正的利益體，他們是一個(gè)合作的利益體，我個(gè)人是這么覺得的，你的量上來了，供應(yīng)商自然也會給你最好的讓利，那么你的品質(zhì)上來了，也會有穩(wěn)定的供應(yīng)商，大家都是互相之間這樣的，并不是說所有人想控制上游都可以控制上游，只是說我們在供應(yīng)鏈上面的控制對于企業(yè)的未來確實(shí)有很大的幫助，這個(gè)是所有做零售行業(yè)的人想要做的事情。
3、我的第三個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目就是搜遍全球美食，主要是一些蛋糕等傳統(tǒng)工藝的食品，由于不添加添加劑，所以需要冷藏和冷凍。除了走渠道，我們也需要開連鎖，但是如何通過開店來降低物流成本，一直非常頭疼。
謝柳芳：我每次分享或者是有活動的時(shí)候，有一個(gè)問題大家必然會問的，就是生鮮的問題。之前生鮮的話，我也跟行業(yè)內(nèi)的很多朋友有過討論，生鮮他現(xiàn)在存在兩個(gè)問題，一個(gè)是庫存損耗的問題，還有一個(gè)就是物流的問題。
物流的問題，我們剛才也講了，一個(gè)是如果你用順豐，這樣的話成本會太高，所以物流的問題基本上是我們不能解決的問題，那么我們就應(yīng)該從庫存損耗上面來降低成本，庫存損耗的話，第一個(gè)是我們很多情況下，生鮮都是跟原產(chǎn)地進(jìn)行合作，第二、我們可能會更大的建議大家做一些預(yù)售，因?yàn)閮銎?，尤其是生鮮，真的非常非常大的一個(gè)損耗，所以預(yù)售是一個(gè)特別好的方式。
4、我聽說，雖然雙十一火爆，但現(xiàn)在的消費(fèi)85％還是基于線下？
謝柳芳：新零售不過是一個(gè)趨勢而已，是一種模式，我們要做的就是如何讓自己利潤最大化，怎么賺錢才是各零售企業(yè)要做的事情，至于是線上跟線下是如何結(jié)合的，如何去提高用戶體驗(yàn)的，最終的目的都是為了提高銷售業(yè)績。
零售的本質(zhì)一直講，我們剛剛也一直說了，零售的本質(zhì)沒有變。這位朋友說的，消費(fèi)50%還是基于線下，那這個(gè)問題的話是要看什么樣的數(shù)據(jù)，哪些品類，像很多現(xiàn)在線上的主品類，3C、母嬰用品已經(jīng)大大的比例超過線下了。
5、新零售不是質(zhì)變是量變
網(wǎng)友1：因?yàn)槲也⒉皇窍M(fèi)品而是類似于服務(wù)行業(yè)出身，所以我覺得大家都趕新零售，但并沒有人說自己就是新零售的成功模板，那么過分糾結(jié)新零售這個(gè)概念和執(zhí)行其實(shí)對企業(yè)并不是一種有利的行為吧?有的時(shí)候跳出來看一下。
網(wǎng)友2：新零售只不過是馬云提出的一個(gè)概念，實(shí)際上無論叫什么，不止是零售，每個(gè)行業(yè)都在想辦法利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，只不過零售由于接觸的是終端，大數(shù)據(jù)和柔性供應(yīng)就顯得更重要吧。其實(shí)，這個(gè)新字，可以加到每個(gè)行業(yè)的前面，畢竟，所有的行業(yè)都已經(jīng)到了變革的緊要時(shí)期。
網(wǎng)1：我覺得新零售可能不是質(zhì)變而是量變，但新零售有助于向大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營銷轉(zhuǎn)型，而精準(zhǔn)營銷絕對是一個(gè)量變，所以很多企業(yè)在做不到精準(zhǔn)營銷（也就是針對性營銷）得情況下，選擇了新零售去做，一是有很多例子可借鑒，二是最起碼不落后一步。
網(wǎng)友3：新零售只是一個(gè)概念，在很多年前國外就已經(jīng)有了，我之前和朋友討論過這個(gè)新零售，到底什么是新零售，我們最后得出的結(jié)論是：運(yùn)用技術(shù)手段，控制好供應(yīng)鏈，提升用戶體驗(yàn)，最終實(shí)現(xiàn)銷售利潤最大化，至于線上還是線下，都是手段問題。
