新零售已經(jīng)不是新話題，從2016年馬云先生提出了新零售，在這近兩年的時間里，各路大咖、各路實踐者，拋頭顱、灑熱血，試圖能做出理想中的新零售，但是除了幾家燒錢而且流量比較大的企業(yè)做出了一點名聲，其他很多同伴還是在戰(zhàn)壕里奮戰(zhàn)。
無論是電商、傳統(tǒng)零售、新零售，本質(zhì)上都是零售，歸根結(jié)底，我們大家希望踏上這趟新零售的快車，實現(xiàn)利潤轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)我們的利潤最大值。今天我主要是和大家一起討論一下，現(xiàn)在新零售存在的哪些痛點，我們有沒有辦法去擊破這些痛點。
如何實現(xiàn)線上線下同品同價？
新零售的標(biāo)準(zhǔn)
如何實現(xiàn)線上線下同品同價，這是所有的新零售企業(yè)都會遇到的問題。這幾年唱衰了不少的O2O企業(yè)，之前許小年說過一句話我記得特別清，他說我認(rèn)為很多O2O不創(chuàng)造價值，什么叫O2O？就是兩邊都是0，中間一個二貨，這就是O2O。
新零售不是O2O，只能說線上線下有店是新零售的一個必要條件而已?；ヂ?lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+、+互聯(lián)網(wǎng)都不會改變零售的本質(zhì)。零售的本質(zhì)是要創(chuàng)造利潤，是要實現(xiàn)利潤的最大化?；ヂ?lián)網(wǎng)只會提升零售的標(biāo)準(zhǔn)，新零售的標(biāo)準(zhǔn)我認(rèn)為有兩點：一個是用戶體驗，一個是成本效率。
為什么要實現(xiàn)線上線下同品同價？
新零售的第一個特征是要實現(xiàn)線上線下同品同價，消費者去網(wǎng)上去購買商品的動機是什么？第一個方便，第二個實惠。
除了餐飲其它線下零售企業(yè)都進(jìn)入了蕭條時期，這是因為租金、物流、人工的成本壓力。大多數(shù)情況下，線下價格都會比線上的高出一截，雖然也有品牌店會說線下實體店有售，但是一到線下，大家就會發(fā)現(xiàn)款式不一樣、價格也不一樣。很多消費者在線下逛街試衣服，如果合身就會去線上尋找同款購買，因為她們都知道，線上比線下便宜。
整個互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)融入到全國人民當(dāng)中，而中國有7.3億網(wǎng)上消費者，也就是說線上的用戶有7.3個億。消費者經(jīng)常在線上線下比價的這個過程就會延長了決策的時間，從而削弱了消費者的消費沖動，降低了銷售轉(zhuǎn)換率。線上線下同價就是為了縮小消費者認(rèn)知中不確定性造成的障礙，如果不存在比價的話，自然就毫無顧慮的買了。
實現(xiàn)同品同價的障礙有哪些？
1、采銷統(tǒng)一影響線上的靈活度
之前我加入過一些公司，線上線下多數(shù)是兩個不同且獨立運作基本成熟的公司體，采購、銷售、運營、推廣、客服物流基本都是獨立的。所以要實現(xiàn)線上跟線下同價，首先就需要采銷統(tǒng)一，采銷統(tǒng)一意味著必須有一個部門來管控，這就涉及線上線下各方面的利益交錯，這個問題該如何解決，就要看這個企業(yè)對新零售推廣的力度。
這里跟大家分享一個例子——蘇寧。蘇寧實現(xiàn)云商的第一步便是要線上線下同品同價，為實現(xiàn)這一計劃他們進(jìn)行采銷統(tǒng)一。蘇寧易購采銷體系和總部合并分品牌組管理，有一個品牌經(jīng)理統(tǒng)管線上線下的采購策略、銷售策略，下面分別設(shè)一個線下部長和線上部長管理，現(xiàn)在的易購只保留了主要的運營和推廣，這會出現(xiàn)什么問題呢？
幾年前蘇寧和京東打價格戰(zhàn)，蘇寧的廣告條幅直接拉到京東北辰總部的公交車站，京東降一塊他們馬上也降一塊。如果是這樣，易購如果想像當(dāng)年一樣，可能就要考慮了一下?？偛康牟射N經(jīng)理不一定會全力配合，各品牌的采銷老總也不一定會配合，畢竟人員有限，顧忌也會更多，再加上線下還一條線。所以如果采銷統(tǒng)一會很大程度上影響線上的靈活度。
2、廠商、渠道商、導(dǎo)購三方利益博弈
消費者在線下購買的時候，多數(shù)都是可以議價的。線下價格體系一般是由幾點組成，一個是掛牌價最低售價以及供貨價，正常的促銷員按照掛牌價銷售，碰到顧客砍價可以把價格拉低一點，但肯定高于最低售價。如果店面做促銷，通過使用系統(tǒng)內(nèi)部的優(yōu)惠券，可以把價格再拉低一點，但是都必須要高于最低的售價。
如果要實現(xiàn)統(tǒng)一，需要將掛牌價同最低銷售價合一，銷售人員只承擔(dān)介紹商品的作用，最終開單時輸入商品編碼，系統(tǒng)自動會出現(xiàn)價格。這個看似很簡單的背后，可能就會有廠商、渠道商的巨大博奕。
此外工廠的售價體系也是分為線上跟線下的，他們本身的供貨商就有兩套價格策略，比如工廠規(guī)定一臺電視機，線上是2500，線下最低可能是2700，所以說對于一家零售企業(yè)，線上和線下兩個部門來說，如何供價也是很大的問題。
同品同價就會引發(fā)廠商、渠道商、導(dǎo)購三方的利益點，所以我們首先要考慮如何去對這三方進(jìn)行取舍。
3、線下調(diào)價存在延遲
因為電商調(diào)價真的非常方便，會有很多營銷系統(tǒng)時刻進(jìn)行調(diào)價，比如可以做出限時購、限時優(yōu)品、團(tuán)購等各種各樣的營銷活動。幾年前，各大電商平臺天天都在打價格戰(zhàn)，一件商品一天更改十幾次價格也是家常便飯。
但如果推到線下門店要求同品同價就特別難，因為調(diào)價線上是很容易，但是要實時推送給線下就很麻煩，尤其還是貼紙質(zhì)價簽的就不用說，線上價格修改，線下光重打印貼標(biāo)簽可能就會亂成一鍋粥。如何解決這一問題？
如果有一套線上線下完全互通的系統(tǒng)，線下店里推行電子價簽，廢除紙質(zhì)價簽，所有的商品的價格都由小型的LED屏顯示，后臺不斷推送新的價格過來，實時更新價格。如果不能實時這點可能會引發(fā)一些買貴補差價或者售后退貨的問題。這就很影響用戶體驗，引發(fā)的售后問題太多，從而決定了復(fù)購率的高低。
如何解決同品同價帶來的障礙？
1、要考慮組織架構(gòu)的統(tǒng)一、采銷的統(tǒng)一。
2、考慮線下人員權(quán)益博弈。
3、有一套合適的系統(tǒng)。系統(tǒng)對于線上線下同品同價、共享庫存有著不可忽視的作用。從采購、銷售、庫存管理、批次管控、序列號管理、人員績效等等方面，都需要一套完整的系統(tǒng)來監(jiān)控和管理，尤其在供應(yīng)商管理、庫存管理、商品精細(xì)化管理、庫存比例分配、倉庫作業(yè)人員優(yōu)化、運營數(shù)據(jù)分析上面，我們需要一套能夠完整的系統(tǒng)來做一些輔助我們做一些決策和判定。
現(xiàn)在我們很難實現(xiàn)同品同價，當(dāng)然也有很多企業(yè)是先從線上發(fā)起，再到線下的，相較傳統(tǒng)零售企業(yè)要快一點也更方便一些。
如何實現(xiàn)會員互通？
在打通會員這個環(huán)節(jié)，我自己曾經(jīng)走了很久很久的彎路，但是最終還是失敗了。我們之前試圖將電商的會員體系跟線下的零售體系通過一個全新的系統(tǒng)來整合，最后失敗的原因其實是兩個事業(yè)部之間的問題。
因為線上事業(yè)部和線下商超事業(yè)部在財務(wù)、利潤上面有一些問題存在糾紛，無法打破部門壁壘，最后以失敗告終。但是去年我們有一個合作的案例，我覺得他們這個企業(yè)的會員體系，我覺得是值得共享的。
案例
它是一個新興企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)做到國產(chǎn)奶粉類比較靠前的位置，他們集團(tuán)運營著幾十個品牌的奶粉，所以他們這個會員體系想實現(xiàn)這個新零售的生態(tài)圈，就先從電商著手，怎么做呢？
第一步，要求線上電商事業(yè)部開放會員?？梢韵T店對于線上電商的抵觸心理，因為門店可以完全擁有線上會員的所有資料。但門店存在一個問題，門店的銷售范圍大概是三公里，最多不會超過十公里的位置，所以線上會員開放給它，它只能用到很少一部分。線上的會員開放給門店最主要是想換取線下門店的信任，同時門店的會員數(shù)據(jù)在系統(tǒng)里面，線上的電商企業(yè)是可以獲取的，但是不會對這一部分的會員做營銷。
第二步，集團(tuán)承擔(dān)線上會員的售后費用。這樣線上下單線下自提就不成問題。同時線上下單有送贈品的情況，這些額外的費用應(yīng)該由門店自提轉(zhuǎn)為總部支付。
第三步，總部統(tǒng)一的營銷策略。利用線下門店周圍三公里服務(wù)的優(yōu)勢，可以用大數(shù)據(jù)分析出就近會員，做好線下服務(wù)轉(zhuǎn)化一些會員生產(chǎn)力。
第四步，打通會員，實現(xiàn)積分共享、渠道統(tǒng)一、庫存共享。大部分情況，線上線下積分并不通用，當(dāng)你實現(xiàn)積分共享的時候，會員就已經(jīng)共享了。線上線下的進(jìn)貨渠道是完全不一樣的，但是在渠道統(tǒng)一的情況下，是由統(tǒng)一的采銷部門來做這件事情，由統(tǒng)一的部門來進(jìn)行供貨，線上線下的價格也就統(tǒng)一。庫存共享我們可以線上下單，線下自提。所有會員都會通過大數(shù)據(jù)分析做出精準(zhǔn)營銷，從而實現(xiàn)一整套會員打通的愿景。
這家店現(xiàn)在還在適用階段，想的比較理想實現(xiàn)起來卻那么容易。
如何打通會員體系？
1、全系統(tǒng)、全渠道只識別同一個人
會員打通從而建立全局會員的唯一標(biāo)識，就是全渠道的認(rèn)知用戶只有一個人，對于會員的認(rèn)識、追蹤、服務(wù)都是基于這一個全局的會員體系，我們會將線上、線下以及各自成熟的會員營銷經(jīng)驗融會貫通。
2、對數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，建立一個支撐的應(yīng)用系統(tǒng)
通過全渠道的數(shù)據(jù)采集，線下會通過wifi自動感應(yīng)、藍(lán)牙定位、對接商戶Pos系統(tǒng)等等方式，精準(zhǔn)采集用戶畫像、行為數(shù)據(jù)以及用戶的交易數(shù)據(jù)，這三種數(shù)據(jù)對于后期數(shù)據(jù)建模有特別重要的意義。
線上可以通過自有線上的資源，包括自有線上的app、入住的第三方平臺、天貓、京東、淘寶、唯品各種平臺，以及微博微信等自媒體傳播手段收集用戶數(shù)據(jù)。
這個數(shù)據(jù)我們要用到何處？在我們采集到用戶數(shù)據(jù)之后，由于業(yè)務(wù)類型多、數(shù)據(jù)不規(guī)范等原因，要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、標(biāo)準(zhǔn)化處理、結(jié)構(gòu)化處理以及挖掘分析。
3、通過數(shù)據(jù)，公司決策層進(jìn)行決策，對用戶做精準(zhǔn)營銷跟個性化服務(wù)，這個是我們最終的目的
這些大數(shù)據(jù)可以支持一個購物中心管理層進(jìn)行決策，比如說可以對他前期的投資進(jìn)行輔助決策，對選址、設(shè)計以及品牌引進(jìn)、店鋪招商等等方面都進(jìn)行決策支持，動態(tài)的調(diào)整經(jīng)營情況。其實我覺得最直接的方式，在個性服務(wù)上面。線下零售的個性化營銷系統(tǒng)，會根據(jù)之前做的一系列數(shù)據(jù)進(jìn)行加工，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行挖掘分析，最后我們會通過場景--消費者的交易行為數(shù)據(jù)分析，得到消費者的品類風(fēng)格傾向。
對品類消費能力、品類品牌的傾向進(jìn)行詳細(xì)的標(biāo)定，也就是一次精準(zhǔn)的用戶分析。因為我們知道消費者的消費傾向、消費意圖，我們就能根據(jù)每個消費者的偏好和意圖做個性化營銷，可以通過短信、APP、微信、poss機、EDM等等推送信息，提供個性化的微信、短信接口，也可以通過公眾號來推送一些軟文、促銷信息。
如何縮短供應(yīng)鏈鏈條？
掌握了供應(yīng)鏈，就等于掌握了未來。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€比較龐大的體系，所以我想通過一個例子來分析如何供應(yīng)鏈。
優(yōu)衣庫是直接面對供應(yīng)商和顧客的商業(yè)模式。它有一個特殊的模式叫做優(yōu)衣庫SPA，它消除了供應(yīng)鏈的中間角色，直接面向供應(yīng)商和客戶，所以它現(xiàn)在是全世界第六大服裝零售企業(yè)，它能飛速增長得益于它高效的供應(yīng)鏈。
我們從供應(yīng)鏈的七個環(huán)節(jié)來看一下優(yōu)衣庫是如何做到高效的供應(yīng)鏈。完全集成了包括制造銷售、材料采購、設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)、倉儲的運輸、庫存管理和最終銷售這七個方面。
原料采購
優(yōu)衣庫采用全球采購的方式，通過和原料商、供應(yīng)商談判，建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保以較低的成本獲得大量穩(wěn)定的原材料，因為材料就決定了產(chǎn)品的品質(zhì)，從源頭上就控制供應(yīng)鏈。
還有一家公司也做得特別好，就是Zara。它通過收購或者兼并原料供應(yīng)商的方式來從源頭上控制供應(yīng)鏈，本質(zhì)上優(yōu)衣庫和Zara都是控制供應(yīng)鏈的源頭，從而提高產(chǎn)品的品質(zhì)。
產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計
產(chǎn)品的設(shè)計上，優(yōu)衣庫是通過全球的店面實時反饋的銷售信息進(jìn)行產(chǎn)品的輔助設(shè)計，換句話是什么意思呢？由全球門店收集客戶喜歡的信息設(shè)計產(chǎn)品，在產(chǎn)品設(shè)計上他們是圍繞用戶來生產(chǎn)，也就有點像現(xiàn)在的C2B，或者是C2F這樣的模式。
所以優(yōu)衣庫定位“快時尚”理念，得益于它實時反饋的系統(tǒng)。對數(shù)據(jù)進(jìn)行了精準(zhǔn)化的分析后，每一年的款式迭代都變得非?？旌透咝?。它80%的生產(chǎn)任務(wù)在中國及周邊的國家，同時它還提供一個龐大的紡織品專家級工匠團(tuán)隊，全程跟蹤產(chǎn)品，確保產(chǎn)品的質(zhì)量。
庫存管理
優(yōu)衣庫每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期都特別短，只有18周。這18周分為不同的階段，第一周到第三周要確認(rèn)重點產(chǎn)品能否銷售，是否會受歡迎。第四周到第七周，推進(jìn)失敗產(chǎn)品處理、減價減量，會經(jīng)?？吹絻?yōu)衣庫的一些促銷活動，目的都是為了清庫存，對于成功的商品上進(jìn)行加量生產(chǎn)，對于這些失敗品進(jìn)行減量減價做處理這樣產(chǎn)品基本就會進(jìn)入一個穩(wěn)定的銷售期。第八周到第十三周，產(chǎn)品追求最大化的銷售轉(zhuǎn)化。最后第十四周到第十八周，是暢銷品的處理期，下個季度還會推新品的試穿期，這樣就完成了一次生命周期。
2016年的時候，馬云先生提出了新零售，認(rèn)為優(yōu)衣庫就是他們的合作的標(biāo)桿企業(yè)。為什么會選擇優(yōu)衣庫：第一，優(yōu)衣庫是天貓女裝的top1；第二，優(yōu)衣庫有嚴(yán)格的管理和執(zhí)行力，所以他們更容易實現(xiàn)新零售的實踐。
2016年，他們在新零售上面取得了很大的成果，線上為線下的引流增加了線上線下門店15%的銷售。他們實現(xiàn)了線上跟線下的庫存打通，同時還實現(xiàn)了人貨共享。
因為新零售都在講重構(gòu)人貨場，什么叫人貨場？我一直認(rèn)為，如果人沒有到場的話就不存在人貨場，要讓新零售重構(gòu)人貨場我們首先要人到場才行，優(yōu)衣庫這個例子，我覺得可以值得大家再進(jìn)一步的討論，他是用什么方式讓人到場，再用什么樣的方式讓人家到了場之后再開始進(jìn)行消費。所以優(yōu)衣庫在新零售上面，今年做的又比去年更好，它做了很多智能化的設(shè)備，提高線下整體的用戶體驗。
倉儲和運輸
優(yōu)衣庫采用了全套自動化管理軟件，配合高科技物流中心。因為優(yōu)衣庫的倉儲放在伊藤忠-- 日本的物流企業(yè)，它以嚴(yán)格高效的管理著稱，里面所有的工作流程化都有特別標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)衣庫雙十一的時候，它一天可以出幾十萬單的量，這得益于伊藤忠高效的倉儲，應(yīng)該說精細(xì)化的倉儲管理。
新零售其中一個標(biāo)準(zhǔn)就是提升服務(wù)體驗，這是消費升級的必然結(jié)果，這個情況就要求，從源頭到倉儲配送，服務(wù)都要做得比以前更好，尤其到大促的時候，自動化管理的軟件就顯得特別重要。優(yōu)衣庫為什么能一天出幾十萬單，快遞也都特別快，就是因為它有一個強大的倉儲。
國內(nèi)一個雙十一就能創(chuàng)造2500億的成績，解決發(fā)貨問題是銷售后的第一問題，一個自動化倉儲系統(tǒng)對于銷售旺季有什么樣的作用？
第一，是我們能夠精準(zhǔn)的入庫。在一開始做倉儲的時候，系統(tǒng)就會告訴你，哪些地方是要放哪些貨，哪些地方應(yīng)該要更好的來維持這些貨品的管理，我們就會有一個高效的入庫，并且有合理的入庫方案，對后面撿貨和出庫有很大的幫助。
第二，好的系統(tǒng)我們可能要做到庫存共享、多平臺、多渠道共享，主要就是為了防止超賣，就必須有一套完整的系統(tǒng)來管控分配和共享。
第三，在銷售旺季，系統(tǒng)可以對銷售訂單做多維度的分析。比如說，因為你有十個促銷，所以一個客戶在一家店里下了十單，他分開下單對于他實現(xiàn)了利益最大化，但是系統(tǒng)就要開始對他進(jìn)行核單，因為十單對我們來說就有十個快遞成本，如果合成一單就節(jié)約了成本，所以系統(tǒng)在訂單從平臺到庫的這個過程要對訂單進(jìn)行分析，是否可以可以自動審單，是否可以自動拆單或者自動合單等等。所以這些企業(yè)都會選用高效可靠性能高的 ERP系統(tǒng)或者OMS訂單管理系統(tǒng)，速鯨ERP在處理訂單上面每秒可以處理30單以上，可以根據(jù)用戶場景自定義配置規(guī)則，大大的提高了用戶效率，縮短了發(fā)貨時間。
我只是舉了其中一個例子，因為精細(xì)化的倉庫管理系統(tǒng)一定會有各種各樣的活動作業(yè)流程，它可以隨時關(guān)閉，隨時開啟也可以隨時配置，能夠給撿貨人員推薦最優(yōu)秀的撿貨路徑，能夠支持各種作業(yè)模式的切換，甚至能夠?qū)Ω骺爝f公司進(jìn)行無縫對接，因為快遞公司對于爆倉有很大的作用，所以系統(tǒng)也需要支持快遞公司隨時轉(zhuǎn)換和切換。
能夠給用戶提供庫存預(yù)警、超時預(yù)警、自動補貨等一些庫內(nèi)的管理，這樣我們可以隨時對庫內(nèi)做動態(tài)有效的管理，也可以知道哪里缺貨哪里少貨等問題。將問題可視化，也就是能夠提供一套系統(tǒng)給大家可視化的效能數(shù)據(jù)，一定會提高整個倉庫的作業(yè)流程。優(yōu)衣庫就是因為有這樣一套倉儲管理系統(tǒng)，所以他們很少出現(xiàn)爆倉問題，不存在爆倉。
我們速鯨供應(yīng)鏈就在訂單管理、庫存管理，倉庫精細(xì)化管理上面做了很多深耕，雖然很年輕，但是今年雙十一表現(xiàn)卻很優(yōu)異。支持仁修堂、天王表等企業(yè)順利度過了雙十一。得益于我們從一開始就設(shè)計的強大的場景化配置中心。
訂單處理和終端銷售
優(yōu)衣庫采用的是直營的銷售終端模式，同時它的門店也就是倉庫，采用的是倉儲式的陳列。它的產(chǎn)品碼型和顏色都非常全面，他們強調(diào)的是整體搭配出售，為顧客提供一站式的購物服務(wù)，所以他們非常重視店長的職能，為什么？因為通過門店，店長可以及時和總部交換銷售信息、反饋調(diào)節(jié)訂單，高效的處理顧客需求，都要通過優(yōu)衣庫的店長來反饋這些細(xì)節(jié)和信息。
優(yōu)衣庫采用的是傳統(tǒng)的廣告模式和季末降價模式來促銷，這是它以前的模式，它進(jìn)入中國之后，第一步做的是電子商務(wù)，因為中國式全世界電子商務(wù)最發(fā)達(dá)地方，所以它一個國外品牌在電商方面還是付出了很大的努力，并且也取得成功。
因為優(yōu)衣庫線上的單量，基本兩個小時就已經(jīng)完成了雙十一所有的銷售業(yè)績，所以它后面的時間全部都在為線下引流，我覺得它真的做了一次很好的新零售體驗。但是不是所有的公司都可以像優(yōu)衣庫這樣輕松取得新零售戰(zhàn)役上的勝利。
別人認(rèn)為門店不景氣的時候，優(yōu)衣庫卻逆勢擴張，每年大概以30%的增長速度開店，現(xiàn)在優(yōu)衣庫已經(jīng)大大超過了HM、Zara和Gap在中國的國內(nèi)店，優(yōu)衣庫通過這種線上線下渠道結(jié)合的推廣方式，使得線上的平臺為大家所用。
優(yōu)衣庫的這個推廣方式，首先是讓用戶對優(yōu)衣庫品牌有更大的認(rèn)知，提升了知名度，同時讓更多的用戶產(chǎn)生期待優(yōu)衣庫在自己所在城市去開店的愿景。它如何知道這些信息和數(shù)據(jù)呢？優(yōu)衣庫根據(jù)線上客戶下單的地理位置、日活躍度、復(fù)購率等等相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，構(gòu)建了大數(shù)據(jù)模型。通過這一系列的數(shù)據(jù)分析，來提供開店選址和節(jié)奏把控各方面決策的參考，同時優(yōu)衣庫實現(xiàn)了線上與線下同價同品，避免線上渠道的統(tǒng)計。
它還采用app門店位置指引、門店專用二維碼等等設(shè)計達(dá)到線上引流到店的目的，以雙十一為例，雙十一當(dāng)天時間到?jīng)]貨了，線上就會直接掛出“售空”，消費者可以憑借線上提貨碼到線下自提，第二天，線下門店就引爆了。
因為優(yōu)衣庫的app和天貓旗艦店的用戶都是來自全國各地的，所以優(yōu)衣庫的思想就是先有了數(shù)據(jù)分析做基礎(chǔ)，才選擇開店地址。但是有一點，優(yōu)衣庫并沒有會員體系也沒有積分體系，但是它有龐大的用戶群體，所以它能夠?qū)@些用戶群體進(jìn)行很全面的分析。
優(yōu)衣庫堅持用戶到店才能使用優(yōu)惠折扣，為此還專門設(shè)計了自己app才能掃描的二維碼，有效避免優(yōu)惠券的浪費，它把在這上面省下來的錢全部投到線下店的改造中。因為我們都說新零售的門店是一個無貨架的概念，優(yōu)衣庫就一直秉持著讓線下店的體驗更好的理念，就是優(yōu)衣庫一直在做的事情。
他們還做了很多一些消費升級，比如說上線了虛擬的衣柜服務(wù)，用戶會根據(jù)自己的性別、穿衣風(fēng)格還有當(dāng)?shù)氐奶鞖?，給網(wǎng)購的用戶推薦合適的商品，這些都是通過數(shù)據(jù)分析可以實現(xiàn)的，優(yōu)衣庫在用戶體驗上做出了很大的努力。它努力服務(wù)好用戶的每一個場景，抓住每一個場景的消費實際，即使沒有會員系統(tǒng)，但是優(yōu)衣庫仍然在挖掘用戶數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)是新零售場景化營銷的手段，也是企業(yè)進(jìn)行決策的重要依據(jù)。
如何分潤模式優(yōu)化公司統(tǒng)一管理，統(tǒng)一運營？
分潤模式很籠統(tǒng)，因為它是一個企業(yè)內(nèi)部的事情，所以我只能做一個建議。通過之前的工作經(jīng)驗得到，像盒馬先生、優(yōu)衣庫、超級物種，新零售企業(yè)可能不存在這樣的問題，但是傳統(tǒng)企業(yè)在分潤模式上面可能就很困難，運營模式和分潤模式真的是很大的一個點。
其實我們應(yīng)該通過分潤模式來優(yōu)化這個公司的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運營，線上引流線下，線下的分潤保持不變。我之前一直覺得，應(yīng)該是線下的分潤保持不變，線上的分潤由公司、集團(tuán)承擔(dān)，公司對線下門店只做KPI考核，門店也可以自主運營。
但在實際運行中，會發(fā)現(xiàn)困難重重，如何解決還是需要企業(yè)實際部門來操作，從企業(yè)內(nèi)部，針對企業(yè)自身下藥。不管是怎么做有一個原則，在這個分潤模式上面，統(tǒng)一運營、統(tǒng)一管理是一定要做到的。我們之前就是沒有做好這個，所以導(dǎo)致線上線下完全走了兩套不一樣的模式，最后越走越遠(yuǎn)。
即使有強大的背景，新零售也沒有想象中的那么好走，我們在開始做這件事情的時候，一定要有一個整體統(tǒng)一的運營管理做基礎(chǔ)，才能走的扎實。
如何為門店賦能？
其實我覺得門店本身是不能夠被賦能，應(yīng)該是它賦給別人很多能量。樂視有個線下體驗店叫Lepar，現(xiàn)在可能成為很多人茶余飯后的笑柄。Lepar作為樂視的線下體驗店，起著很重要的戰(zhàn)略作用，最初的設(shè)計不僅僅是一個線下體驗店，同時它也具備很全面的功能，具有門店、倉庫、配送、售后維修中心、線下運營中心、體驗店六個方面的作用。
因為它承擔(dān)倉配、售后銷售運營多個重要職責(zé)，這些職責(zé)分?jǐn)偩蛯?dǎo)致部門之間權(quán)益出現(xiàn)問題，所以就必須有犧牲。當(dāng)時Lepar出現(xiàn)的時候，有很大的一個問題，第一個是樂視到現(xiàn)在都沒有實現(xiàn)同品同價。我們經(jīng)常會看到電商專供、線上專供，這些都是因為沒有辦法做到同品，所以出現(xiàn)了線上線下賣的是不同品不同價，所以Lepar的第一個作用就沒了。它本來是要充當(dāng)承擔(dān)綜合體的智能，但當(dāng)?shù)谝粋€職能不存在的時候，后面的庫存共享也就不存在了，那它作為倉庫的智能也沒有了，后面的配送站點、物流就更沒辦法共享，最后淪落到只是一個體驗店和售后的維修中心。
Lepar的失敗，不僅僅是門店不行，其實我們要深思的是，在互聯(lián)網(wǎng)消費升級的時代，線上線下要結(jié)合，但是結(jié)合不好也會死，必須從自身個體情況出發(fā)，把自身做到極致，無論通過什么樣的手段，把消費者的體驗放到第一位，這就意味著全企業(yè)都要有一個服務(wù)意識的升級，運用一些智慧的智能的系統(tǒng)來做輔助。
比如海底撈，其實海底撈也有線上，只不過它的線上只做一個下單，然后都是由線下門店給客戶打電話，了解時間進(jìn)行配送。我們所有人都知道海底撈線下服務(wù)非常好，線上沒有這種服務(wù)但還是有流量，那線上流量來自哪里？來自于線下，不能只單純從線上引流，其實線下的流量很多都是免費的，更應(yīng)該運用起來。
基于很多新零售的痛點，我們做了行業(yè)深耕，才有了現(xiàn)在的速鯨供應(yīng)鏈，也是希望通過我們的平臺給更多的企業(yè)解決問題，提高管理效率，產(chǎn)生更大的價值。
網(wǎng)友互動：
1、線上線下已經(jīng)構(gòu)成內(nèi)耗的情況下，為什么不拆分品牌，兩個獨立運營資源共享或者合作呢？我并不是一線銷售出身。
謝柳芳：線上線下如果很多情況下一開始都是從兩個品牌開始，如果是拆成兩個獨立的運營資源的話，那么他如果是兩個獨立的經(jīng)濟(jì)體，他就很難做到資源共享，比如說他的渠道，他的供貨，都不是一個價格體系，所以這個問題為什么要合，合的原因就是因為他之前不統(tǒng)一。但是我覺得很多是從線上先開始有線上，再開始做線下的企業(yè)可能在這個方面我覺得會更好一些。
2、謝老師，您舉了優(yōu)衣庫和ZARA的例子，他們都是通過控制上游來控制產(chǎn)業(yè)鏈，請問這是零售行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模式嗎，向上兼并？
謝柳芳：不是，我這里指的是供應(yīng)鏈的掌控的問題，就是說對于上游供應(yīng)鏈的控制，現(xiàn)在很多奶粉商，因為我?guī)讉€朋友是做奶粉的，他們現(xiàn)在不是說奶粉的銷售問題，他們都在搶奶源，也就是說我們要控制上游的供應(yīng)鏈，上游的供應(yīng)鏈不是想象的那么好控制的，他們可能會從體量上，價格上，還有企業(yè)的穩(wěn)定性上面來考慮，像優(yōu)衣庫，他也是有幾十家，大概一百家穩(wěn)定的供應(yīng)商和他們來合作的，也是暢達(dá)十幾年的合作，這些供應(yīng)商也會有一些標(biāo)準(zhǔn)，同時優(yōu)衣庫也會對供應(yīng)商進(jìn)行一些考核。
企業(yè)跟供應(yīng)商之間其實是一個互助互利的一個模式，大家可能都會覺得，不是一個真正的利益體，他們是一個合作的利益體，我個人是這么覺得的，你的量上來了，供應(yīng)商自然也會給你最好的讓利，那么你的品質(zhì)上來了，也會有穩(wěn)定的供應(yīng)商，大家都是互相之間這樣的，并不是說所有人想控制上游都可以控制上游，只是說我們在供應(yīng)鏈上面的控制對于企業(yè)的未來確實有很大的幫助，這個是所有做零售行業(yè)的人想要做的事情。
3、我的第三個創(chuàng)業(yè)項目就是搜遍全球美食，主要是一些蛋糕等傳統(tǒng)工藝的食品，由于不添加添加劑，所以需要冷藏和冷凍。除了走渠道，我們也需要開連鎖，但是如何通過開店來降低物流成本，一直非常頭疼。
謝柳芳：我每次分享或者是有活動的時候，有一個問題大家必然會問的，就是生鮮的問題。之前生鮮的話，我也跟行業(yè)內(nèi)的很多朋友有過討論，生鮮他現(xiàn)在存在兩個問題，一個是庫存損耗的問題，還有一個就是物流的問題。
物流的問題，我們剛才也講了，一個是如果你用順豐，這樣的話成本會太高，所以物流的問題基本上是我們不能解決的問題，那么我們就應(yīng)該從庫存損耗上面來降低成本，庫存損耗的話，第一個是我們很多情況下，生鮮都是跟原產(chǎn)地進(jìn)行合作，第二、我們可能會更大的建議大家做一些預(yù)售，因為凍品，尤其是生鮮，真的非常非常大的一個損耗，所以預(yù)售是一個特別好的方式。
4、我聽說，雖然雙十一火爆，但現(xiàn)在的消費85％還是基于線下？
謝柳芳：新零售不過是一個趨勢而已，是一種模式，我們要做的就是如何讓自己利潤最大化，怎么賺錢才是各零售企業(yè)要做的事情，至于是線上跟線下是如何結(jié)合的，如何去提高用戶體驗的，最終的目的都是為了提高銷售業(yè)績。
零售的本質(zhì)一直講，我們剛剛也一直說了，零售的本質(zhì)沒有變。這位朋友說的，消費50%還是基于線下，那這個問題的話是要看什么樣的數(shù)據(jù)，哪些品類，像很多現(xiàn)在線上的主品類，3C、母嬰用品已經(jīng)大大的比例超過線下了。
5、新零售不是質(zhì)變是量變
網(wǎng)友1：因為我并不是消費品而是類似于服務(wù)行業(yè)出身，所以我覺得大家都趕新零售，但并沒有人說自己就是新零售的成功模板，那么過分糾結(jié)新零售這個概念和執(zhí)行其實對企業(yè)并不是一種有利的行為吧?有的時候跳出來看一下。
網(wǎng)友2：新零售只不過是馬云提出的一個概念，實際上無論叫什么，不止是零售，每個行業(yè)都在想辦法利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，只不過零售由于接觸的是終端，大數(shù)據(jù)和柔性供應(yīng)就顯得更重要吧。其實，這個新字，可以加到每個行業(yè)的前面，畢竟，所有的行業(yè)都已經(jīng)到了變革的緊要時期。
網(wǎng)1：我覺得新零售可能不是質(zhì)變而是量變，但新零售有助于向大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營銷轉(zhuǎn)型，而精準(zhǔn)營銷絕對是一個量變，所以很多企業(yè)在做不到精準(zhǔn)營銷（也就是針對性營銷）得情況下，選擇了新零售去做，一是有很多例子可借鑒，二是最起碼不落后一步。
網(wǎng)友3：新零售只是一個概念，在很多年前國外就已經(jīng)有了，我之前和朋友討論過這個新零售，到底什么是新零售，我們最后得出的結(jié)論是：運用技術(shù)手段，控制好供應(yīng)鏈，提升用戶體驗，最終實現(xiàn)銷售利潤最大化，至于線上還是線下，都是手段問題。
